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坐五望三国美在线逆袭的符号意义

2019-05-14 21:30:56来源:励志吧0次阅读

1月底,国美董事长牟贵先在公司年会上给全体员工算了一笔账,在去年取得过百亿业绩的基础上,在2015年的营收规模如何做到300亿,从而超越苏宁占据国内电商平台第三的位置。这是一个极其激进的策略,几乎一改国美此前的沉稳风格。当天,各个业务部门的主管也都宣读了自己的军令状,颇有破釜沉舟的气势。

国美谋划这场逆袭,实际上传达了一个微妙的信号:在阿里、京东、唯品会等互联平台势力纷纷上市、一骑绝尘之后,它们引发的互联恐慌正在回归理性层面,有着沉重过去与实体资产的店商们开始缓过神来,并思考着反制乃至反超的可能性。

大致在两年前,圈里人基本就有一个基本的判断:阿里与京东将占据国内电商平台的两强,令其他竞争者难以项背,争夺第三就成为了一个较为现实的目标。从品牌商防范被平台方挟持和全渠道零售的前景看,老三的位子也不错,只是还没有人站稳过。

喊出争第三口号的国美有戏么?这个可能性是存在的,但更值得探讨的话题在于,国美这两年中从整合并购的库巴、关店优化和管理动荡中走出来,能保持正向的盈利能力,它做对了什么?它对未来电商走势的判断,又有何值得揣摩的地方?

大致来说,国美回暖得益于电商大情势与内部管理双重变量要素。

从大环境来看,阿里、京东以及唯品会等互联平台占据了先发优势,主要受益于互联人口红利、信息透明化与压缩渠道成本带来的降维打击能力、资本助力等要素,其飞奔起来的势能确实足以碾压一直排斥互联变革的传统零售商。

到今天,形势发生了变化,购人口红利不在,线上流量越来越贵,新的线上与线下渠道格局逐渐不再是完全非此即彼的对立关系,线上运营本钱不再完全低于线下。当电商竞争的要地变成了比拼供应链整合能力、线下流量转化、渠道下沉以及全渠道零售模式探索等新要素时,互联平台与转型中的传统零售商们之间,出现降维打击的可能性愈来愈小。

再说国美的内部管理优化,这也是国美增速与盈利保持正向增长的重要支撑点。根据国美电器1月22日的公告,预期2014年净利润将同比增长约40%,预计2014年净利润或将超过12亿元,官方解读背后的原因在于费用率下降以及毛利率稳步上升。

国美大盘子比较稳健,没有陷入no zuo no die的尴尬境地,除了关店优化起到了作用,重要的一点是国美通过并购库巴,适应了线上的玩法,并在供应链整合方面向国际零售大鳄看齐。比如国美电器总裁王俊洲曾给自家的供应链能力打了70分,并称在家电和3C领域国美是强的,其采购时的议价能力可以做到比京东低三到五个点的程度。

回到300亿的营收目标,国美所看到的机会点也值得关注。牟贵先提出的战略叫1+5,其中,1是指持续提升用户体验,它是战略的核心和目标,5是指包括物流、国美家、社交加店面、渠道下沉、互联金融等方面的突破点。

这给转型中的传统零售会带来一些转型中的思惟启发。本身零售的核心在于人货场的运营效率,传统零售之所以陷入困境,跟电商冲击有些关系,但根源在于它们本身并没有具有核心竞争力。举例来来讲,传统卖场只重流水和扣点,轻视会员管理,甚至顾客买了什么都不知道;它们也不控货,单品管理没有做,线下与线上的库存同享没有做,更多精力定在了扣点上;另外,线下店面的全渠道改造一直没有找到正确的姿式,也导致了用户的流失。

所以,国美1+5战略的能否如愿以偿,回归零售的核心才是真正关键。从目前国美官方表露的想法来看,还是有一些值得期许与点赞的地方。

比如,将用户体验放在核心的位置,这是思维观念上的一次进步。在多年前,面对互联冲击的传统零售商们做电商都存在一种思维错位,一直将自己有多少家门店、物流如何强悍等后端资产放在嘴边,却疏忽了前端用户体验的优化。曾经有很多这样的段子,比如用户在你的站上下单买了5件商品,结果物流要分3次到达,每次还要用户输入繁琐的验证码,这种对用户体验上的漠视在公司上下都通宵达旦加班的情况下,很长时间都没有改进。

据牟贵先的说法,国美将用户体验细分为23个大环节63个细节,各项数据2014年基本已经达到行业水平,部分还实现了翻倍,并称国美持续做好5件事:商品、价格、物流、权益保障、服务保障。比如,价格方面坚持比京东贵就赔300和聪明买手,号召广大友监督价格;物流方面做好一日三达,计时达和限时达,覆盖范围逐渐扩展至400个城市,90%以上订单;售后权益保障坚持30天价格保护、30天无理由退货、180天只换不修的行业标准等。

在用户体验上保持超预期的竞争力,这将是电商竞争的常态,这也反映了中国电商已从多年前粗放式的低价血拼,逐步过渡到了沉淀用户、拼精细化运营、提升运营效率的新阶段。

从沉淀用户角度来国美的几个突破点,比如国美家、社交+店面、互联金融等,就会有一个清晰的认知:这些领域每个都是传统零售商其实不太熟悉的新领地,看似四周出击,但国美划定了一个内在的主线,那就是国美大生活圈。用王俊洲的话来讲,客户在什么地方消费其实不重要,他只要在国美这个大圈里就行。

比如国美家实际上是推一个一站式的服务解决方案,来切入智能家庭市场,它可以提供家电、智能设备、家居、家装等产品套装和目前已经上线的3D家装体验,实现家电家居领域先试后买。甚至国美会与东易日盛和百合合作,推出家居设计、商品、配送、安装、装修一条龙服务,根据个性化需求为用户私人家居定制。大家电品类和品牌商的强合作关系,是国美的优势所在,一旦这种模式用户可以接受,它可以改善大家电以及智能硬件电商销售中的一些痛点需求。

社交+店面则是一种对传统门店的全渠道零售改造,国美称要线下1600多家门店都会上开设微店,打造结合店铺端、互联端、数据运营端的综合O2O销售体验商业平台。同时,它还将通过社交媒体建立以个人为中心对外辐射的新营销模式。除与合作的微商城外,建立移动端的分享宝(ME店),通过粉丝互动,社交分享,佣金提成等方式,让商家与用户之间关于商品、优惠等信息的单向传播转变为用户与用户之间的口碑传播和自主散布。

这些举措实际上都是在改变传统零售的坐商姿态,积极主动去吸引用户,并根据搜集的用户需求进行后端的精细化运营。

至于终效果如何,还是要看是不是回归了零售的核心,而我看到的两个细节也值得1说:一是国美称其线上线下大家电库存同享将由一级市场延伸至二级市场,从大家电库存共享延伸至3C、小家电的库存共享,有货率少要到达85%以上,乃至90%;二是国美的采购模式从返利模式会逐步变成一步到价模式,核心就是做买手制,比如它根据用户需求的大数据分析,判断下一波客厅的主力电视会在55~60寸之间,就会反向向上游面板厂、电视品牌商进行采购,甚至是定制产品,这不再是只关注扣点的业务模式,而是真正在控货,并将供应链的优势发挥出来。

某种程度上说,国美的逆袭并不是一个特例,而是中国传统零售商适应互联冲击并自我进化的一个象征符号,至于结果如何,有待于继续观察。

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